Теория ожидания Врума: что это, плюсы и минусы

«Теория ожидания», разработанная канадским психологом Виктором Врумом, подразумевает, что качество выполняемой работы напрямую зависит от трёх факторов: ожидания, содействия и валентности. Под ожиданием учёный понимал осязаемую цель, награду, которую сотрудник может получить. Под содействием – его реальные действия, направленные на представление награды. Наконец, валентность сотрудника представляет величину его реальных или представляемых навыков: другими словами, то, как сам человек оценивает себя, и каких вознаграждений, по его мнению, заслуживает. После применения теории в менеджменте, были выявлены сильные и слабые стороны теории.

Сильные стороны

• Применение психологии. Так как сам Виктор Врум – психолог, свою теорию он строил именно на той науке, с которой был знаком лучше всего. Это действительно хорошо, потому что, в теории, улучшает психологическое состояние сотрудника. Другими словами, теория учитывает такой важный фактор, как желание работать, и делает всё, чтобы это желание никуда не исчезало.
• Миниманизирование недовольств. Собственно, одной из ключевых концепций Врума заключалась в том, что максимальной производительности сотрудник добивается при условии, что его недовольства минимизированы. Соответственно, единственное, что требуется от менеджера – вовремя выслушивать жалобы подчинённых и, по возможности, решать их, поддерживая видимость вознаграждения и сохраняя мотивацию на уровне.
• Вознаграждение прямо пропорционально усилиям. Зачастую оценка деятельности измеряется абсолютно неуместными, казалось бы, величинами, не оценивая количество приложенных усилий. Так, двое официантов, из которых один обслужил за час 5 столиков, а другой – 0, без учёта чаевых, получат одинаковые выплаты. Теория Врума же учитывает количество приложенных усилий, поэтому оно повышается, но вслед за ним повышается и качество усилий.
• … и компетентности. Количество произведённой работы рано или поздно выливается в качество. И, когда это происходит (и сотрудник это осознаёт), тогда повышается заработная плата – или сотрудник получает другое, но осязаемое вознаграждение. За этим следует повышение не только производительности в настоящем, но и мотивация учиться в дальнейшем, чтобы получать большее вознаграждение.
• Уменьшение усилий по мотивации. В применении, теория значительно сокращает мотивационную работу менеджера. Мотивацию сотрудник обнаруживает сам, так как осознаёт, сколько усилий нужно приложить, чтобы получить желаемую награду. Стимул выработан, а значит, повышение КПД не за горами.
• Широкие возможности применения. Гуманизм теории очевиден и сквозит между её строк. При должном подходе и ответственном отношении менеджеров, она обладает крупным практическим потенциалом и оставляет пространство для креатива, которого так часто не хватает в современных системах управления.

Слабые стороны

• Не объясняет понятие мотивации. К сожалению, теория очень поверхностно представляет природу мотивации в отдельной организации. В чём должна состоять мотивация, к чему человек должен стремиться, теория не называет. Применить её на практике тоже достаточно тяжело, потому что мотивация внутри коллектива может радикально отличаться, что, опять же, только усложнит менеджеру работу.
• Сложность реализации. Помимо того, что в теории нет чётких рекомендаций по поведению и мотивированию персонала (объясняется это тем, что всё индивидуально – не без основания), сами сотрудники зачастую ошибаются в оценке своих реальных ожиданий. Так, они могут искренне верить, что лучшим вознаграждением для них будет заработная плата, но, получив её, останутся неудовлетворены. Следовательно, и мотивация упадёт.
• Отсутствие чётких понятий размеров и стимулов. Несмотря на положительные стороны теории и её активное применение в системе управления, не все менеджеры согласны на выплату премии за относительное повышение производительности. Понятия приложенных усилий между сотрудником и менеджером могут отличаться, и избежать конфликтов не получится.
• Конфликт личных и организационных интересов. Несоответствие понятий сотрудников понятиям, связанное с отсутствием единой системы оценки валентности и награждений, может привести и к следующей ситуации. Допустим, менеджер ответственно подходит к задаче в целом и интересуется у каждого сотрудника о том, чего тот хочет добиться. И как поступить, если окажется, что несколько сотрудников стремятся к одному и тому же – занять более высокую должность? Возникает конфликт между двумя или более сотрудниками, который может перерасти в соперничество на организационном уровне. Возможно, на какое-то время это действительно даст результат, но непродолжительный. В конце концов, придётся выбрать либо одного человека, либо не выбрать никого, после чего можно будет наблюдать всеобщий спад продуктивности. Так что к теории и её использованию нужно подходить осторожно.
• Не исследует измерение валентности. Если речь идёт о предприятии (неважно, будь это офис, фабрика или крупная фирма), то единственным вознаграждением, казалось бы, может быть заработная плата. А вот и нет, как говорят критики теории. Другими вознаграждениями для сотрудников может служить повышение по службе или, например, повышение авторитета среди коллег. Несмотря на то, что теория была разработана психологом, она учитывала только массовое, но не индивидуальное сознание.

Заключение

К счастью, после того, как теория была раскритикована другими исследователями тематики, Виктор Врум прислушался и несколько обновил её, добавив несколько характеристик, на которые указали другие учёные. Сделав теорию более глубокой, Врум расширил её практический потенциал. Исследования зависимости мотивации и результатов труда продолжаются и сейчас с учётом выявленных слабых мест. Хорошая новость в том, что, зная их, можно составить свою систему управления персоналом, не повторяя ошибок других.