Дивизиональная структура управления: плюсы и минусы

Дивизиональная или дивизионная структура управления – методика управления предприятием, предполагающая распределение управленческих функций на несколько направлений, определяемых продуктами (товарами или услугами), предоставляемыми компанией. Была разработана в XX веке после начала активного развития торговли и промышленности. В связи с расширением предприятий, ростом производства, появлением новых видов деятельности и усложнением технологических процессов потребовались новые корпоративные решения, что привело к формированию данной структуры.

Первым предприятием, принявшим данную систему, стал концерн «General Motors». В России методика стала применяться после распада СССР. Как и другие управленческие методики, она имеет свои преимущества и недостатки, которые следует учитывать при внедрении в компании.

Особенности и разновидности

Дивизиональная структура предполагает комбинирование централизованной и децентрализованной систем управления предприятием. В корпоративной структуре компании формируются отдельные подразделения, каждое из которых отвечает за определённое направление деятельности. Менеджмент каждого подразделения обладает полномочиями принимать решения в рамках собственной зоны ответственности. При этом полномочия принимать решения, касающиеся всей компании, есть только у высшего руководства. При этом глобальные решения может принимать и руководитель подразделения, но после согласования с центральным руководящим органом (генеральный директор, совет директоров, правление и т. п.).

Система предполагает формирование автономных дивизионов (подразделений), поэтому и получила соответствующее название. У каждого дивизиона имеется собственное руководство. Последнее самостоятельно принимает решения, касающееся деятельности вверенного дивизиона. Начальники подразделений подчиняются центральному руководству.

Дивизионной структуре характерна слаженная командная работа. Перед каждым подразделениям ставятся конкретные задачи, соответствующие его сфере деятельности. При этом у всех дивизионов имеется и общая цель – развитие предприятия. За счёт этого снижается нагрузка на главное руководящее звено, что повышает общую эффективность.

В зависимости от особенностей работы компании дивизионы могут формироваться по таким принципам:

• Продукт. Подразделение отвечает за производство и продажу одного конкретного или группы продуктов. Актуально для компаний, выпускающих несколько различных видов товаров. Продуктовая дивизионная структура считается наиболее эффективной, поэтому применяется чаще всего.
• Потребитель. Целевая аудитория компании делится на группы, за каждую из которых отвечает отдельное подразделение. Это более сложная структура, поскольку требуется тщательный анализ целевой аудитории посредством исследований и опросов.
• Регион. Если предприятие охватывает значительную территорию, в том числе разные страны, для каждого региона формируется отдельный дивизион. Отделы работают с региональной целевой аудиторией, учитывая местное законодательство и специфику рынка.

Плюсы дивизионной структуры

К главным достоинствам данной управленческой системы можно отнести:

• Оптимальное решение для крупных корпораций. Если компания ведёт многопрофильную деятельность и имеет штат, состоящий из сотен тысяч сотрудников, данный способ позволяет значительно повысить эффективность. Структура позволяет наладить эффективное управление одновременно несколькими подразделениями.
• Гибкость. Система позволяет компании быстрое адаптироваться под изменения на рынке.
• Открытость и понятность процессов взаимодействия с клиентами. Для решения определённых проблем потребители могут напрямую обращаться в профильное подразделение. Это способствует повышению репутации и доверия к корпорации. Предприятие быстрее реагирует на клиентские запросы.
• Разгрузка высшего руководства. Начальники курируют доверенные подразделения. Главному руководству не нужно следить за мельчайшими процессами внутри разных отделов. Руководство решает более узкопрофильные и сложные вопросы.
• Простота контроля. Компания делится на несколько отделов, каждый из которых должен показывать определённые результаты, обычно выражающиеся в выручке. При невыполнении норм высшему менеджменту проще определить отстающее звено.
• Повышение качества продукта. Каждый отдел отвечает за свой продукт, что позволяет полностью сконцентрироваться на его производстве, не распыляясь на другие направления.
• Эффективная координация внутри отделов за счёт подчинения одному руководителю.
• Ответственность чётко разграничивается между дивизионами и их руководителями.

Недостатки дивизиональной структуры

Несмотря на большое количество положительных сторон, данная система обладает и своими минусами:

• Сложность реализации. Необходимо тщательно проработать структуру, учитывая специфику деятельности компании. Зачастую для этого приходится привлекать сторонних специалистов.
• Необходимость найма большого количества менеджеров. Руководители отделов обычно являются высококвалифицированными специалистами, требующими соответствующей оплаты труда. Это повышает расходы на содержание подразделений.
• Конкуренция между отделами. Иногда зоны ответственности пересекаются, что приводит к конкуренции и конфликтам. Это может стать причиной ухудшения показателей.
• Самоуправство руководителей отделов. Иногда они могут отклоняться от корпоративных принципов, что может негативно сказаться на результатах деятельности.
• Усложнение общей координации компании вследствие автономности дивизионов. Часто начальники принимают несогласованные с другими отделами решения.
• Разобщение персонала в рамках всей компании, поскольку каждое направление становится отдельной замкнутой системой.

Заключение

Дивизиональная структура управления оптимально подходит для крупных предприятий, выпускающих разные виды продукции и/или работающих на различных рынках. В большой компании с широким ассортиментом продукции центральное руководство физически не может контролировать все процессы, поэтому целесообразным является внедрение дивизионной системы.

Если компания выпускает малое количество продуктов, но работает на рынках разных стран, данная система также является актуальной. Во всех мировых корпорациях реализована именно такая структура. При этом для мелких предприятий, где руководитель может управлять всеми процессами самостоятельно, данная структура является нецелесообразной.