Индивидуальный метод организации труда: что это, плюсы и минусы

Управление сотрудниками предприятий делится на различные методы. Один из них – индивидуальный. Многое зависит от структуры организации, ее целей, вложений в управление и рабочее оборудование. С одних позиций раскрываются преимущества, с иных – недостатки. Много ли их и критичны ли они – стоить рассмотреть подробнее.

Особый подход к каждому сотруднику

Изначально метод был представлен в роли нового средства управления, впоследствии стал одним из различных вариантов руководства персоналом. Сам по себе он противопоставлен коллективному методу организации труда. Общие условия и критерии одинаковые, например:

• Вверенное оборудование и ресурсы.
• Цели и задачи.
• График работы.
• Зоны и сферы ответственности.
• Оценка качества сделанной работы и прочее.

Если в коллективном методе все указанное выше подбирается и распределяется на бригаду или отдел в целом, то в индивидуальном – отдельно на каждого работника. Замысел такого варианта управления прост:

1. Сильнее завлечь сотрудника в рабочий процесс.
2. Помочь ему быстрее принять обязанности или подобрать специфику труда.
3. Четко обозначить его личную ответственность и полномочия.

Чаще всего эта форма организации труда применяется в небольших компаниях или маленьких подразделениях крупных фирм, где мало бюрократии и не давят показателями эффективности труда.

Достоинства

Метод предполагает высокое внимание к интересам и возможностям отдельного человека, расчет на его подготовленность и опыт.  Это дает шанс получить преимущество – если правильно им воспользоваться.

• Контроль качества. Отслеживая итоги работы сотрудников, руководству проще найти их сильные и слабые стороны и вовремя реагировать. Трудолюбивому и активному дать более интересное поручение и поощрение. Морально подавленному или отстающему от остальных дать отгул или направить на дополнительную подготовку. Подающему надежды грамотному эксперту – предложить получить новую специальность.
• Вовлеченность в процесс. С индивидуальными обязанностями, определенной свободой и персональной ответственностью сотрудник сильнее участвует в рабочем процессе, чаще связывается с руководством. Так в нем может пробудиться лояльность компании и желание включиться в ее будущее. С большей вероятностью он найдет недостатки в системе организации труда или предложит идею для развития компании.
• Выше мотивация. Оценка и оплата труда человека согласно его личным показателям, но не средним итогам группы может проявить в нем желание работать больше, усерднее и лучше. Ведь такой расклад не принуждает «вытягивать» коллектив или доделывать работу других ради выравнивания общих итогов, но покажет, что персональные успехи хорошо оцениваются.
• Больше самостоятельности. Как правило, при индивидуальной форме организации труда от сотрудника требуется выполнить сложный проект в определенный срок. Это предполагает большую ответственность, но и свободу действий: начальству придется дать работнику право выбора лучшего решения и включения дополнительных ресурсов.
• Улучшение компетенции сотрудников. Выполняющему задачу самостоятельно от начала до конца специалисту нередко приходится вникать в новое, осваивать ранее незнакомую информацию. Нередко это ведет к дополнительной подготовке и приобретению еще одной профессии или специальности. Если руководитель поддержит стремления подчиненного, то получит более умелого и грамотного эксперта-универсала под своим началом.
• Простая вертикальная связь. При данном методе руководитель контролирует процесс напрямую, почти без посредников и младших менеджеров. Сотруднику с персональными задачами проще обратиться к руководству с просьбами или отчетами. Обмен информацией будет быстрее, рабочий процесс проще.

Недостатки

Сама по себе индивидуальная форма организации труда рассчитана на работников хорошо подготовленных и умелых, успевающих в сроки выполнять планы. Большие ожидания и активная включенность подчиненных в рабочий процесс грозят проблемами для работодателя.

• Дорогое удовольствие. Под такие условия предполагается ставить работников-универсалов, способных заменить небольшой отдел или узких специалистов, которых не заменит даже коллектив менее подготовленных людей. Все это означает высокую ответственность и большие объемы работ. Оплачивать услуги таких мастеров придется не менее щедро, а также находить для них недешевое оборудование.
• Выше риски. Метод организации труда обязывает специалиста держать строгий ответ за провалы. Особенно страшны последствия, когда с работой не справляется знаток, ведущий проект в одиночку и отвечающий за него лично. Замену или поддержку таким людям искать сложнее – никто не любит внезапных дополнительных обязательств. Если он не справится, материальные потери грозят не лично человеку или коллективу, но всему предприятию.
• Ниже скорость работ. Расчет на качество в первую очередь создает свои проблемы. Все процессы исполнитель совершает сам. Давать объяснения и докладывать о промежуточных итогах также будет он. За результат и устранение неприятных последствий отвечает лично снова он. Работать быстро при таких условиях не выйдет: выше темп – больше ошибок.
• Сложности с постановкой задач. Когда условия труда организуются индивидуально, руководителю важно найти золотую середину в объемах работ и дать этому понятное объяснение. Специалист с небольшим кругом обязанностей будет считаться ленивым и вызовет недовольство остальных. Огромный фронт труда отпугнет самого исполнителя и заставит его полагать, что его заставляют работать за других людей.
• Тяжелее подбирать и удерживать сотрудников. Личная ответственность и высокие требования к мастерству часто отталкивают людей. Кандидат на должность с небольшим опытом будет опасаться остаться без поддержки в сложных ситуациях. Бывалый знаток своего дела может счесть, что зарплата мала для его намечаемой должности. И снова для начальства возникает задача давать подробные и понятные объяснения при найме работников.

Так ли эффективна данная форма?

Организация труда индивидуальным методом потребует доверия к подчиненным и активного общения с ними. Понадобится и понимание того, что именно они выполняют. Хорошо отлаженная система почти не требует строгого контроля от руководителя. Но придется:

1. Поверить в подготовленность специалиста.
2. Дать ему свободу действий в достижении целей.
3. Быть готовым разделить с ним риски неудач и потерь.
4. Помочь сотрудникам в сложных ситуациях.

Если начальство готово к этому, то данная форма труда не будет проблемой. В ином случае проще назначить ответственных за группу специалистов и перейти к коллективной форме организации труда.