Матричная структура управления: что это, плюсы и минусы

До середины прошлого столетия в организациях были распространены бюрократические структуры управления. Но чем крупнее бизнес, тем больше звеньев управления и сложнее приспособиться к изменениям внешней среды, а также к внедрению новых наукоемких технологий. Стали применяться более адаптивные формы организационного «скелета», одна из которых напоминает решетку или матрицу.

Какая структура является матричной

При построении организаций по данному принципу работники находятся в своих отделах, а руководство ими осуществляется по 2-м направлениям:

По вертикали – руководителями подразделений (функциональных или линейных);
По горизонтали – руководителями проектов по внедрению новых продуктов, реализации отдельных программ, для выполнения которых привлекаются работники различных подразделений.

Таким образом, сотрудники на срок осуществления комплекса работ подчинены обоим начальникам.

Полномочия горизонтального руководителя могут изменяться от лишь консультационных (при этом он часть времени уделяет проектным функциям, а руководят топ-менеджеры) до полновластных (полностью занят проектом и принимает решения по всем деталям). Топ-менеджеры выбирают конкретную альтернативу полномочий. Но обычно он отвечает за проект в целом, разрабатывает календарные графики выполнения работ и распределяет последние по членам команды. Руководители функциональных служб выбирают методы выполнения задач, поставленных в проекте, и контролируют ход и качество исполнения работ своих подчиненных.

Плюсы

Снижение нагрузки с топ-менеджеров за счет поручения менеджерам среднего звена принимать решения по некоторым вопросам. При этом ответственность за кардинальные и главные решения остается закрепленной за высшим уровнем.
Повышение личной ответственности руководящего проектом и за весь порученный фронт работ, и за отдельные его составляющие.
Возможно осуществлять несколько стратегических направлений движения компании, избегая дублирования функциональных отделов. При этом не нужно нанимать дополнительный штат, так как можно перераспределять имеющийся между проектами.
Получение высоких результатов при большом количестве программ, товаров, проектов.
Большая гибкость и координация работ, чем в линейных, дивизиональных и функциональных организационных структурах; более эффективное использование работников, их компетенций и опыта.
Ориентация на укрепление взаимодействия между службами позволяет использовать имеющиеся ресурсы, а не вкладывать средства на развитие конкретных отделов.
Привлечение персонала разных специальностей и квалификации помогает раскрыть его творческий потенциал и ускоряет профессиональный рост.
Нет проблемы занятости специалистов после окончания проекта, в отличие от проектной организации. Они остаются в своих подразделениях и занимаются другой деятельностью.

Минусы

Сложная и громоздкая система.
Частичное дублирование функций управления вызывает увеличение накладных расходов на содержание не только всей совокупности руководителей, но и иногда на разрешение конфликтов.
Двойное подчинение работников может порождать коллизии власти, когда та или иная сторона требует приоритета исполнения своих приказов и поручений.
Подрыв принципа единоначалия чреват смещением от диктатуры к анархии и попытками функциональных руководителей захватить контроль.
Туманны перспективы профессионального и карьерного роста, который специалистам труднее планировать из-за частой смены менеджеров.
Низкая лояльность тех сотрудников, которые стремятся к стабильности, поскольку их часто переводят из одного проекта в другой и им нередко приходится работать в новом составе.
Более высокие требования к квалификации работников и их умению работать самостоятельно по сравнению с бюрократическими системами.
Психологические проблемы из-за постоянного изменения состава проектных команд.
Увеличивается время на принятие решений, поскольку это происходит, как правило, на групповых совещаниях и в результате долгих переговоров.
Необходимость обучения руководящего состава навыкам вести переговоры, разрешать конфликты, проводить совещания и расставлять приоритеты.
Из-за более долгих и многочисленных, чем в других структурах, обсуждений и согласований, конкуренты могут опередить в выпуске на рынок новшеств.
В периоды кризисов, когда требуется быстро принимать решения, данная структура оказывается неэффективной.

Выводы

Опасаясь банкротства, предприятия предпочитают расширять ассортимент производимой продукции. Тогда убыток, возникший от падения спроса на одни виды, перекрывается прибылью от продажи других. Для диверсифицированного бизнеса и предназначалось матричное построение. Внедрявшие его 5 фирм, в том числе «Дженерал Электрик» и «Шелл Ойл», предполагали, что оно объединит достоинства функциональной структуры, где интеграция наблюдается лишь на верхушке пирамиды управления, с проектной, собирающей «под одну крышу» специалистов разных областей деятельности, которые консультируются друг с другом в совместном решении общих задач.

Матричная организация обладает хорошей приспособленностью к инновационной деятельности при возникновении нестандартных задач за счет междисциплинарного подхода к их решению. Но из-за дуализма неопределенности и взаимозависимости положения отдельных работников Г. Минцберг и другие известные исследователи менеджмента считают ее наиболее политизированной из всех видов устройства управления. В ней чаще всего происходят внутренние коллизии. Поэтому немногие корпорации, например, АВВ, решаются применить такое строение для всей продуктовой линейки выпускаемой продукции.

Несмотря на сложности, матричная структура применяется в промышленности, банках и учреждениях, поскольку оказывается эффективной при наличии высокого уровня корпоративной культуры и компетентности работников. При этом вероятность успеха во многом зависит от опыта проектного управленца и его умения добиваться взаимодействия между приданными ему в подчинение людьми и их руководителями.